Depois de mais de 30 anos entrando em palcos, empresas, programas de televisão, convenções e eventos com públicos muito diferentes, aprendi uma coisa que também faz muito sentido quando penso em liderança: repetir a mesma condução em qualquer situação não é consistência. Muitas vezes, é falta de leitura.
Uma convenção de vendas pede um ritmo. Uma conversa com 25 líderes pede outro. Uma equipe que acabou de passar por uma mudança interna chega à sala de um jeito diferente de um grupo que está comemorando resultados. Posso levar a mesma experiência, o mesmo repertório e os mesmos princípios, mas preciso perceber quem está diante de mim antes de decidir como conduzir aquela apresentação.
Quando comecei a relacionar isso com o trabalho dos líderes, encontrei uma expressão que explica bem essa lógica: liderança situacional.
Liderança situacional começa antes da cobrança
A ideia ficou conhecida a partir dos trabalhos de Paul Hersey e Ken Blanchard. Em vez de partir da pergunta “qual é o melhor estilo de liderança?”, a proposta olha para outra coisa: o que aquela pessoa precisa para executar determinada tarefa naquele momento?
A APA Dictionary of Psychology descreve a teoria a partir da relação entre o comportamento do líder e o grau de preparo do profissional para uma atividade. Esse detalhe muda bastante a conversa porque experiência não pode ser avaliada apenas pelo cargo ou pelo tempo de empresa.
Imagine uma excelente vendedora que acaba de assumir sua primeira posição de gestão. Ela pode conhecer profundamente produto, cliente, negociação e processo comercial, mas nunca ter conduzido uma conversa de feedback ou organizado o desenvolvimento de uma equipe. Em vendas, talvez precise de liberdade. Na nova função, algum acompanhamento pode ajudá-la bastante.
É a mesma pessoa, no mesmo emprego, vivendo duas situações que pedem posturas diferentes de quem lidera.
Nem todo problema se resolve aumentando a pressão
Quando alguma coisa sai do esperado, existe uma reação bastante comum nas empresas: cobrar mais.
Se a entrega atrasou, aumenta-se a supervisão. Se o resultado caiu, aparecem mais reuniões. Se alguém hesita, o líder começa a participar de cada decisão. Às vezes isso ajuda, mas em outras situações só acrescenta pressão a um problema cuja origem estava em outro lugar.
Pode faltar informação. A tarefa pode ter sido mal explicada. A pessoa pode conhecer o processo, mas ainda não ter segurança para assumir determinada decisão. Também pode acontecer o contrário: o profissional já domina o assunto e o acompanhamento excessivo começa a consumir tempo e disposição.
É nesse ponto que a liderança situacional me parece prática. Antes de escolher a resposta, o líder precisa entender o que está acontecendo.
No palco, adaptar a condução não muda quem eu sou
Essa relação fica muito clara para mim porque faz parte do meu trabalho há décadas.
Já me apresentei diante de públicos pequenos, grandes auditórios, equipes comerciais, executivos, empresas familiares, grupos de liderança, programas de televisão e pessoas que sequer estavam esperando assistir a um mágico naquele momento.
Não entro em todas essas situações da mesma maneira.
O ritmo muda. Os exemplos mudam. A participação muda. O espaço para humor pode mudar. Em determinados ambientes consigo conversar muito mais com as pessoas; em outros, preciso organizar a apresentação com outro tipo de dinâmica.
Nada disso exige que eu invente uma personalidade diferente para cada plateia.
Eu continuo sendo Paul & Jack.
É exatamente essa diferença que gosto de levar para a discussão sobre liderança: adaptar comportamento não significa abandonar identidade.
Direção demais pode criar dependência
Acompanhamento costuma ser muito bem-vindo quando alguém está começando uma atividade. Saber o que fazer, entender critérios e receber orientação reduz erros que poderiam ser evitados.
O problema aparece quando essa fase nunca termina.
A pessoa aprende, ganha experiência, resolve situações sozinha e ainda precisa levar cada pequena decisão para aprovação. Depois de algum tempo, ela deixa de agir antes de perguntar porque percebeu que tudo precisará passar pelo líder de qualquer maneira.
Já escrevi sobre esse comportamento quando falei de microgerenciamento. Quando quem lidera entra em cada detalhe, a equipe pode começar a perder iniciativa e o próprio gestor fica preso a tarefas que poderiam estar distribuídas.
A liderança situacional ajuda a perceber quando o acompanhamento que fazia sentido meses atrás já se tornou excesso.
Autonomia também precisa ser construída
Existe uma versão oposta desse problema. Às vezes alguém recebe uma atividade nova, escuta “fica à vontade para tocar” e descobre depois que existiam critérios, limites e expectativas que ninguém explicou. Nesse caso, autonomia vira abandono com outro nome.
Quando essas informações estão bem combinadas, a pessoa consegue ocupar o espaço que recebeu. Sem isso, pode passar boa parte do tempo tentando adivinhar o que o gestor esperava.
A mesma pessoa pode precisar de quatro posturas diferentes
Pense numa gerente comercial experiente.
Ela conduz uma negociação de alto valor sem precisar que alguém acompanhe cada conversa. Conhece produto, margem, cliente e processo. Nessa atividade, faz sentido trabalhar com bastante autonomia.
Na mesma semana, ela recebe a responsabilidade de contratar alguém pela primeira vez. Nunca conduziu entrevistas, não conhece todos os critérios internos e ainda está aprendendo como avaliar candidatos. Seria estranho considerar que, por ser experiente em vendas, ela automaticamente domina recrutamento.
Essa diferença evita dois erros comuns: tratar alguém como iniciante para sempre ou presumir que muitos anos de experiência em uma área tornam qualquer tarefa simples.
Já precisei fazer essa leitura diante de líderes de empresas
Essa lógica aparece com frequência no meu próprio trabalho.
Em um evento para o Grupo AQIA, por exemplo, fui recontratado para uma apresentação voltada a um grupo de 25 líderes. O tamanho da plateia, o perfil das pessoas e o objetivo daquele encontro permitiam uma proximidade que seria diferente numa convenção com centenas de participantes.
Minha página na Palestras de Sucesso registra diversas apresentações artísticas e corporativas em temas como liderança, vendas, motivação, atendimento e trabalho em equipe. Essa variedade me colocou diante de públicos com histórias, níveis de responsabilidade e expectativas muito diferentes.
Com o tempo, uma coisa fica evidente: quem trabalha com pessoas precisa prestar atenção nas pessoas.
Um roteiro ajuda. Uma metodologia ajuda. Experiência ajuda. Ainda assim, a sala continua oferecendo informações que nenhum planejamento consegue prever por completo.
Os quatro movimentos da liderança situacional
A Blanchard desenvolveu o modelo SLII a partir dessa linha de pensamento e trabalha quatro combinações entre direção e apoio. A explicação completa pode ser consultada na página oficial sobre SLII.
Na prática, o raciocínio é fácil de trazer para o dia a dia.
Quando alguém está começando uma tarefa, pode precisar de instruções mais claras e acompanhamento próximo. Conforme aprende, a conversa começa a ganhar espaço porque a pessoa já tem alguma experiência, mas ainda enfrenta dúvidas.
Em outra fase, o trabalho técnico já está dominado, mas pode existir insegurança ou necessidade de trocar ideias antes de tomar uma decisão. Mais adiante, quando conhecimento e segurança estão estabelecidos, o líder consegue sair mais da operação e deixar a pessoa conduzir.
Não acho que o maior ganho esteja em decorar os nomes desses quatro estilos.
A parte mais útil é perceber quando a condução precisa mudar.
Liderar também é saber sair de cena
Essa talvez seja uma das relações com o palco que mais gosto. Durante uma apresentação interativa, existe hora para eu conduzir e existe hora para deixar outra pessoa participar. Se eu interrompo o tempo inteiro, respondo por ela e tento controlar cada reação, a participação deixa de fazer sentido.
Na liderança acontece algo parecido. Existe um momento em que acompanhar ajuda. Existe outro em que a presença constante do gestor começa a ocupar um espaço que já poderia pertencer à equipe.
Sair de cena não significa abandonar. Significa continuar disponível sem precisar ser o personagem principal de todas as decisões. Para alguns líderes, isso é difícil porque resolver tudo pessoalmente dá uma sensação imediata de controle.
Só que uma equipe que depende permanentemente da presença do gestor não está ganhando autonomia. Está apenas aprendendo a esperar.
Liderança situacional não precisa virar tratamento desigual
Essa é uma dúvida comum quando falamos do assunto.
Se cada pessoa pode receber uma quantidade diferente de direção ou autonomia, não estamos criando dois pesos e duas medidas?
Não necessariamente.
Respeito, regras, responsabilidade e critérios precisam ser claros. O que muda é a quantidade de acompanhamento necessária para uma tarefa específica.
Pense numa escola de direção. Duas pessoas podem receber o mesmo respeito e seguir as mesmas regras de trânsito, mesmo que uma precise de várias aulas antes de dirigir sozinha e outra já tenha anos de experiência.
Na empresa, a lógica pode ser parecida.
Condução diferente não significa privilégio quando existe um motivo concreto por trás dela.
O líder não precisa adivinhar o que a equipe precisa
Uma parte desse processo pode ser muito mais simples do que parece: conversar.
O gestor pode perguntar como a pessoa está vendo a tarefa, onde sente dificuldade, o que já consegue resolver sem ajuda e qual decisão ainda está travando.
Essas conversas trazem informações que dificilmente aparecem numa planilha.
Pode haver uma dúvida técnica. Pode existir medo de decidir porque, em outra ocasião, a pessoa foi punida por tentar resolver sozinha. Alguém pode estar preparado para receber mais autonomia e nunca ter tido essa possibilidade porque o líder continua seguindo uma rotina antiga.
Liderança situacional não transforma o gestor em adivinho.
Ela pede atenção e conversa suficiente para evitar respostas automáticas.
O mesmo líder não precisa entrar em todas as salas do mesmo jeito
Depois de tantas apresentações, aprendi a separar duas coisas que às vezes se confundem: identidade e rigidez.
Posso preservar aquilo em que acredito e escolher maneiras diferentes de conduzir públicos diferentes.
Um líder também pode manter critérios, metas, responsabilidade e respeito enquanto ajusta o grau de participação em cada situação.
Essa ideia muda uma pergunta bastante comum.
Em vez de pensar apenas “qual é meu estilo de liderança?”, gosto mais desta:
o que esta pessoa precisa de mim para fazer bem esta tarefa agora?
A resposta pode ser orientação. Pode ser uma conversa. Pode ser confiança. Pode ser espaço.
Saber diferenciar essas situações já muda bastante a maneira de liderar.
Perguntas frequentes sobre liderança situacional
O que é liderança situacional?
Liderança situacional é uma abordagem em que o gestor ajusta direção, apoio e autonomia segundo a pessoa, a atividade e o momento. O conceito ficou conhecido a partir dos trabalhos de Paul Hersey e Ken Blanchard.
Quais são os estilos da liderança situacional?
O modelo trabalha combinações diferentes entre direção e apoio. Dependendo da situação, o líder pode orientar mais de perto, conduzir junto, apoiar decisões ou ampliar a autonomia.
Liderança situacional significa tratar pessoas de maneira diferente?
Pode signific conduzir tarefas e momentos de maneira diferente, sem mudar regras, respeito ou responsabilidade. A diferença está no nível de acompanhamento necessário.
Uma pessoa experiente pode precisar de muita orientação?
Pode. Experiência depende da atividade. Alguém com anos numa função pode estar começando uma responsabilidade nova e precisar de acompanhamento durante algum tempo.
Liderança situacional funciona em equipes de vendas?
Faz bastante sentido em equipes comerciais porque vendedores podem estar em fases muito diferentes. Alguns ainda estão aprendendo produto e processo, enquanto outros já conseguem conduzir negociações complexas com bastante liberdade.
Quais palestras são oferecidas por Paul & Jack?
Além de palestras de vendas, ofereço diversos outros tipos de palestras, como:
Te convido agora da dar o play no vídeo abaixo, é uma matéria do SBT sobre o impacto das minhas palestras.
Depois disso, é só me chamar.
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Paul Friedericks é mágico, palestrante e especialista em vendas com impacto emocional. Já ministrou palestras e treinamentos para equipes comerciais em todo o Brasil, levando às empresas uma abordagem prática, provocadora e centrada em alta performance com leveza e verdade.
Referências
American Psychological Association, APA Dictionary of Psychology
Base conceitual da teoria de liderança situacional.
Acessar Situational Leadership Theory
Blanchard, SLII
Apresentação do modelo e das combinações entre direção e apoio.
Conhecer o SLII
Blanchard, Why a Situational Approach to Leadership Matters
Pesquisa sobre a aplicação da abordagem situacional na liderança.
Acessar a pesquisa
Minha palestra de liderança
Página com informações sobre o trabalho que realizo com líderes e empresas.
Conhecer minha palestra de liderança
Evento para o Grupo AQIA
Registro de uma apresentação que realizei para um grupo de 25 líderes da empresa.
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Minha página na Palestras de Sucesso
Histórico profissional, temas de palestras e registros da minha atuação em eventos corporativos.
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