Todo mundo pergunta se a equipe está bem. O RH acompanha clima, a liderança cobra atenção às pessoas, surgem iniciativas de reconhecimento, desenvolvimento e saúde emocional. Tudo isso é necessário.
Mas existe alguém que muitas vezes fica no meio dessa conversa sem realmente fazer parte dela: o gerente.
Ele recebe a pressão da diretoria, transforma estratégia em tarefa, administra conflito, responde por resultado, acompanha meta, resolve problema, desenvolve gente e ainda precisa chegar diante da equipe com clareza, equilíbrio e disposição.
A pergunta é simples: quem está olhando para ele?
O relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, trouxe um dado que merece atenção. O percentual global de gestores considerados engajados caiu de 31% em 2022 para 22% em 2025.
Entre profissionais sem função gerencial, a variação foi muito menor, de 20% para 19% no mesmo período. A própria Gallup aponta a queda do engajamento dos gestores como uma das principais responsáveis pela deterioração recente do engajamento global.
O gerente ficou no meio de tudo
Existe uma posição particularmente complicada na empresa.
Quem está acima espera resultado. Quem está abaixo espera direção, apoio, resposta e presença. Cliente pressiona. Prazo aperta. Meta muda. Alguém falta. Surge conflito. Chega uma decisão da diretoria que precisa ser explicada para a equipe.
E o gerente vira uma espécie de tradutor universal da organização.
Eu já falei sobre isso no conteúdo sobre gerentes de loja. No varejo, esse fenômeno fica muito visível porque o gerente está literalmente no meio da operação. Só que ele não pertence apenas ao varejo. A mesma dinâmica aparece em equipes comerciais, administrativas, industriais e de serviços.
Quanto mais coisa passa por uma liderança intermediária, mais fácil é olhar para aquela pessoa apenas como função e esquecer que existe alguém tentando sustentar tudo aquilo.
Promover alguém não elimina suas necessidades
Existe outra armadilha.
Quando uma pessoa vira líder, parece que algumas necessidades deveriam desaparecer automaticamente.
Ela agora deveria saber lidar com pressão. Deveria administrar conflito. Deveria motivar pessoas. Deveria tomar decisões difíceis. Deveria ter maturidade emocional. Deveria manter a equipe funcionando mesmo quando ela própria não está num bom momento.
Só que cargo não funciona como vacina contra cansaço, insegurança ou sobrecarga.
No artigo Toda promoção cria um novo iniciante, eu falo justamente sobre essa mudança. Um profissional pode ser excelente tecnicamente e, depois da promoção, precisar aprender uma função completamente nova: produzir resultado através de outras pessoas.
O problema é que muitas empresas investem bastante energia para preparar o novo funcionário e muito pouco para acompanhar alguém depois que ele ganha responsabilidade sobre uma equipe.
O gerente também precisa ser liderado
Essa talvez seja a parte mais importante.
Um gerente não deixa de precisar de clareza porque agora fornece clareza aos outros. Não deixa de precisar de reconhecimento porque precisa reconhecer a equipe. Não deixa de precisar de feedback porque passou a dar feedback.
Gerente também precisa de gerente.
A Gallup estima que gestores respondem por pelo menos 70% da variação observada no engajamento das equipes. Isso mostra o tamanho da influência dessa posição, mas também aumenta a importância de preparar e apoiar quem a ocupa.
Cobrar um gerente pelo clima da equipe sem observar o ambiente em que ele próprio trabalha é uma equação incompleta.
No conteúdo sobre liderança eficaz, eu defendo um equilíbrio entre cobrança e incentivo. Esse princípio não deveria parar quando chegamos ao cargo de gestão. Liderança não é um lugar onde incentivo deixa de ser necessário.
Existe uma diferença entre responsabilidade e abandono
Eu não defenderia um modelo no qual toda pressão seja tratada como injustiça.
Liderar envolve responsabilidade. Existe cobrança, existe decisão desconfortável e existe momento em que o líder precisa segurar uma situação mais difícil.
O problema começa quando a empresa chama de autonomia aquilo que, na prática, virou abandono.
“Você é o gerente, resolva.”
Essa frase pode ser necessária em alguns momentos. Quando vira filosofia permanente de gestão, começa a produzir outro tipo de mensagem: o problema da equipe é seu, mas o seu problema também é seu.
Não me parece uma maneira muito inteligente de construir líderes fortes.
O gerente cansado continua influenciando a equipe
Existe ainda um efeito multiplicador.
O gestor pode tentar esconder o próprio desgaste, mas ele aparece na forma de liderar. Surge numa resposta mais seca, numa decisão tomada com pressa, na menor tolerância ao erro, na conversa que é adiada, no feedback mal conduzido ou na tendência de resolver pessoalmente aquilo que deveria desenvolver na equipe.
É por isso que cuidar de quem lidera não é apenas uma questão individual.
É uma questão de funcionamento da organização.
A Gallup registrou 20% de engajamento global entre trabalhadores em 2025, enquanto os gestores estavam em 22%. A antiga vantagem de engajamento associada às funções gerenciais praticamente desapareceu.
Antes de perguntar como está a equipe, faça outra pergunta
Eu começaria por algo simples: como está o gestor que precisa conduzi-la?
Ele tem clareza sobre prioridades? Possui autonomia real? Tem alguém com quem discutir decisões difíceis? Recebe feedback? Consegue admitir que não sabe alguma coisa? Está desenvolvendo a equipe ou apenas tentando sobreviver ao volume de demandas?
Essas perguntas não retiram responsabilidade do gerente. Fazem exatamente o contrário. Criam condições melhores para que ele consiga exercê-la.
Porque uma organização não fortalece liderança apenas ensinando gestores a cuidar de pessoas.
Também precisa aprender a cuidar de quem ficou responsável por elas.
Perguntas frequentes
Por que os gestores estão menos engajados?
Não existe uma causa única. A Gallup cita mudanças organizacionais e estruturas de gestão como possíveis fatores e também aponta que amplitudes maiores de controle podem afetar o engajamento dos gestores. Os dados mostram a queda, mas não permitem atribuí-la a um único motivo.
Gerente também precisa de acompanhamento da liderança?
Sim. Autonomia não elimina a necessidade de direção, feedback, reconhecimento e espaço para discutir problemas.
Como identificar um gerente sobrecarregado?
Alguns sinais possíveis são concentração excessiva de decisões, dificuldade de delegar, irritabilidade, falta de tempo para desenvolver pessoas e rotina dominada por urgências. Esses sinais não devem ser usados como diagnóstico de saúde, mas podem indicar problemas no desenho do trabalho.
Treinamento de liderança resolve o problema?
Pode ajudar, mas treinamento isolado não corrige estrutura ruim, prioridades contraditórias ou excesso de responsabilidade sem autonomia.
Uma palestra pode trabalhar esse tema?
Pode criar um momento de reflexão e conversa sobre liderança, responsabilidade, desenvolvimento de pessoas e relacionamento entre gestores e equipes. Ela deve complementar, e não substituir, práticas permanentes de gestão.
Além de palestras de vendas, ofereço diversos outros tipos de palestras, como:
Quem lidera sua equipe também precisa continuar sendo desenvolvido
Te convido agora da dar o play no vídeo abaixo, é uma matéria do SBT sobre o impacto das minhas palestras.
Depois disso, é só me chamar.
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Paul Friedericks é mágico, palestrante e especialista em vendas com impacto emocional. Já ministrou palestras e treinamentos para equipes comerciais em todo o Brasil, levando às empresas uma abordagem prática, provocadora e centrada em alta performance com leveza e verdade.
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